EQ im Alltag

Newsletter 7 vom Dezember 2025

Emotionen im Businessalltag – vom Störfaktor zum Wegweiser

Zum Jahresende hier ein kurzer Überblick zur Frage, warum Emotionen im Business lange Zeit bloss als Störfaktor betrachtet wurden und weshalb sie heute eine viel grössere Bedeutung haben und zum wertvollen Wegweiser geworden sind.

Emotionen sind die älteste Sprache des Menschen. Sie entstehen schneller als jeder Gedanke, wirken tiefer als jede Analyse und begleiten jedes Erleben. Und doch hat man über Jahrhunderte hinweg geglaubt, sie seien bloss Störfaktoren: etwas Unzuverlässiges, Irrationales, das uns von „klaren Entscheidungen“ abhält.
Heute erkennen wir immer deutlicher das Gegenteil: Emotionen sind kraftvolle Energiespender und unbestechliche Informationsquellen, ohne die wir weder authentisch leben noch sinnvoll handeln könnten.

Warum also dieser historische Irrtum?

Das Erbe der Vernunftkultur: Kopf über Herz

In der westlichen Denktradition dominierte lange der Gedanke, dass Rationalität der einzig verlässliche Weg zur Wahrheit sei. Philosophen wie Descartes prägten die Vorstellung, dass Gefühle uns täuschen – während der Verstand uns „befreie“.
Ergebnis: Emotionen wurden abgewertet oder kontrolliert, statt verstanden.

Doch die modernen Neurowissenschaften zeigen das Gegenteil:
Ohne Emotionen können wir nicht einmal klare Entscheidungen treffen. Menschen, deren Emotionszentren im Gehirn geschädigt sind, verlieren ihre Entscheidungsfähigkeit – obwohl ihr Denken völlig intakt bleibt.

Emotionen stören nicht. Sie steuern.

Leistungsorientierte Welt: Fühlen als „ineffizient“

In vielen Arbeits- und Gesellschaftssystemen galt lange: Funktionieren ist wichtiger als Fühlen. Emotionen störten vermeintlich den Ablauf, machten langsam oder unberechenbar.
Dabei zeigen Studien heute, dass:

• Motivation ohne Emotion nicht existiert

• Kreativität aus emotionaler Bewegtheit entsteht

• Teamfähigkeit durch emotionale Intelligenz getragen wird

Was früher als „Ballast“ galt, entpuppt sich als Energiequelle, die Produktivität und Menschlichkeit erst ermöglicht.

Emotionen wurden missverstanden – als Schwäche statt als Signal

Viele Menschen haben nie gelernt, wie Emotionen funktionieren. Sie verwechselten sie mit Impulsivität oder Kontrollverlust.

Dabei sind Emotionen eigentlich:

• biologische Messdaten

• präzise Hinweise auf Bedürfnisse

• Frühwarnsysteme für Grenzen

• Kraftquellen für Veränderung

Wut kann zum Beispiel aufzeigen, dass ein Wert verletzt wurde.
Traurigkeit kann innere Räume für Verarbeitung öffnen.
Freude signalisiert uns: mehr davon!
Angst schützt uns in der Regel vor etwas – manchmal übervorsichtig, aber nie grundlos.

Emotionen sind weder gut noch schlecht. Sie sind Informationen.

Warum Emotionen heute als Erfolgsfaktor gelten

Mit dem Aufkommen von Achtsamkeit, Trauma- und Embodiment-Forschung sowie moderner Psychologie verstehen wir mehr denn je:

• Emotionen sind Energie in Bewegung

• Sie verbinden uns mit uns selbst und anderen

• Sie machen Authentizität überhaupt erst möglich.

• Je besser wir lernen zu fühlen, desto klarer können wir handeln.

Statt Störfaktoren sind Emotionen vielmehr:

• Energiespender – sie liefern Antrieb, Leidenschaft, Mut

• Navigationssysteme – sie zeigen Bedürfnisse, Grenzen, Werte

• Wahrheitsquellen – sie kann man nicht manipulieren. Wo der Kopf sich dreht, ist das Herz oft schon klar.

Der Paradigmenwechsel: Zurück zur inneren Intelligenz

Wir bewegen uns gerade in eine neue Ära, in der emotionale Intelligenz als Grundkompetenz gilt – im Coaching, in der Führung, in Beziehungen und im persönlichen Wachstum.

Der neue Blick lautet:

Emotionen sind kein Problem.  Das Problem ist, dass wir nie gelernt haben, sie zu verstehen.

Wenn wir sie hören, anstatt sie zu unterdrücken, werden sie zu Verbündeten.
Zu Energie.  Zu Wahrheit.

Fazit: Emotionen sind unsere wichtigsten Verbündeten

Wir brauchen nicht weniger Gefühl.
Wir brauchen mehr Bewusstsein für die Botschaften dahinter.

Denn Emotionen sind kein Rauschen, das wir ausblenden sollten.  Sie sind der Kompass, der uns zu uns selbst zurückführt.

Newsletter 6 vom November 2025

Dürfen sich Vorgesetzte verletzlich zeigen?

Es gibt sie zwar immer noch, die «Macho-Chefs», die vermeintlich über allem stehen, einfach harte und durchsetzungsstarke Kerle sind (oder natürlich Frauen – aber wie wäre hier eigentlich der passende Ausdruck für eine entsprechende weibliche Führungsperson?) – und fertig. Nicht zimperlich mit Gefühlen und so. Einfach Leistung fordern und klar kommunizieren. Es gibt sie zwar noch, aber sie haben ein klares Ablaufdatum. Nur stellt sich die Frage: Was kommt danach? Und wird es dann besser?

Um es vorwegzunehmen. Ich glaube schon, dass es in den Chefetagen grundsätzlich eine Entwicklung ins Positive geben kann. Sonst würde ich wohl keine Führungscoachings mehr anbieten. Aber gleichwohl muss man sehen, dass nicht alle Vorgesetzten, die nicht dem Bild des «Macho-Chefs» entsprechen, automatisch gute Führungskräfte sind. Eine zentrale Frage, die sich in diesem Zusammenhang immer wieder in der einen oder anderen Facette stellt, lautet, ob sich Vorgesetzte gegenüber ihren Mitarbeitenden eigentlich auch von ihrer verletzlichen Seite her zeigen sollten und vor allem: ob sie aktiv kommunizieren sollten,  wenn sie verletzt worden sind.

Wahrscheinlich gehst du mit mir einig, wenn ich sage, dass man diese Frage nicht so pauschal beantworten kann und dass es immer auf die Situation ankommt. Gleichwohl scheint es, wenn man einen Blick wirft auf die neuere Leadership-Diskussion, dass diese Frage entweder vollkommen ausgeblendet oder dann mit einer unangebrachten Vereinfachung beantwortet wird – und zwar in etwa so: «Natürlich sollen sie sich verletzlich zeigen – je mehr, desto besser. Denn sie sind auch nur Menschen und sollen gefälligst authentisch auftreten. Nur so können sie Vorbild sein für ihre Mitarbeitenden.» Nun ist es so, dass junge oder weniger erfahrene Führungspersonen schon ziemlich negative Erfahrungen gemacht haben, wenn sie auf den Zeitgeist bzw. den oben zitierten Ratschlag gehört haben.  Warum das so ist und wie man diese Frage eventuell noch etwas besser beantworten könnte, darauf versuche ich in der Folge eine kurze Antwort zu geben.

Beginnen tue ich mit einer Aussage, die wohl alle mit mir teilen. Gute Führung heisst zunächst einmal, sich selbst gut führen zu können. Und dies wiederum heisst, über eine gute Selbstwahrnehmung zu verfügen sowie über die Fähigkeit, sich und sein eigenes Handeln in Ruhe reflektieren zu können – in wohlwollend-selbstkritischer Absicht. Ist dies erst einmal gegeben, dann ist schon sehr Vieles gut und es liegen beste Voraussetzungen vor, um auch dann Führungskompetenz zu zeigen, wenn man verletzt worden ist. Aber was heisst das genau – und was braucht es sonst noch? Geht man hier etwas in die Tiefe, dann zeigt sich sehr rasch, wie komplex und anspruchsvoll die Situation sein kann. Nehmen wir ein Beispiel aus meiner Coaching-Praxis, das ich so oder in ähnlicher Form schon oft angetroffen habe:

Eine Führungsperson (ich nenne sie der Einfachheit halber «Peter») ärgert sich darüber, weil ihr ein vertrauter Mitarbeiter (ich nenne ihn der Einfachheit halber Max) in einer bestimmten Frage offensichtlich nicht die Wahrheit gesagt hat. Eine relativ häufige Reaktion besteht darin, dass Peter rasch das Gespräch sucht und die Situation auf der Sachebene mit Max klären will. Wenn er sich dabei jedoch nicht bewusst ist, dass ihn diese Unehrlichkeit von Max persönlich verletzt hat und er es «gerade von Max nicht erwartet» hätte, angelogen zu werden, dann weisst du wohl, was jetzt kommt. Das kleine Teufelchen der persönlichen Verletzung – bzw. die emotionale Energie, die dadurch in Peter entstanden ist – zeigt nun Wirkung und wird eine sachliche Klärung zwischen den beiden nahezu verunmöglichen. Man wird sich höchstwahrscheinlich im Kreis drehen und es kommt zu gegenseitigen Anschuldigungen und Frustrationen, wo es letztlich nur Verlierer gibt. Anders formuliert: Ein sachliches Gespräch ist nicht möglich, solange unbewusste Emotionen den Blick trüben. Etwas anders sieht es aus, wenn Peter merkt, dass ihn diese Unehrlichkeit von Max verletzt hat. Was soll er dann tun? Die einfache Antwort würde lauten: Ebenfalls ein klärendes Gespräch suchen – mit dem Zusatz, gegenüber Max auch die persönliche Verletzung anzusprechen. Diese Variante kann unter Umständen sehr gut sein. Sie kann aber auch ziemlich ins Auge gehen. Und hier kommt ein weiterer Aspekt ins Spiel. Und der hat mit dem emotionalen Reifegrad im engsten beruflichen Umfeld von Peter zu tun. Denn nicht alle Mitarbeitenden können gleich gut damit umgehen, wenn ihr Vorgesetzter derart persönlich wird und vor dem Mitarbeitenden über seine Gefühle spricht. Und zuweilen kann die Angst des Vorgesetzten, dass seine emotionale Offenheit von seinem Umfeld allenfalls missbraucht wird, auch berechtigt sein. Bevor Peter also ins Handeln kommt, muss er eine intuitive Einschätzung über den Reifegrad von Max (und allenfalls generell seines engeren beruflichen Umfeldes) vornehmen, um sein Verhalten im Klärungsgespräch darauf abzustimmen. Auf der andern Seite (also im Bereich der Selbstreflexion) geht es natürlich auch darum, der erlittenen persönlichen Verletzung noch etwas auf den Grund zu gehen. Was genau hat Peter verletzt? Wo genau hat er sich vielleicht getäuscht? Was muss aus Sicht von Peter im Gespräch passieren, damit er die Angelegenheit – auch emotional – als erledigt abhaken kann. Gibt es allenfalls einen blinden Flecken bei Peter, der zu dieser Ent-täuschung beigetragen hat?

Das klingt jetzt vielleicht alles ein bisschen kompliziert. Aber wenn man einmal gelernt hat, mit sich selbst immer wieder  in einen inneren Dialog treten zu können – und diese Fähigkeit empfehle ich ausnahmslos jeder Führungskraft – dann laufen solche inneren Prozesse eher intuitiv und innert kurzer Zeit ab. Und nur dadurch wird es für Peter möglich, eine gute Handlungsvariante zu wählen.

Und zum Schluss noch dies:

Neulich habe ich mir im SRF eine DOK-Sendung über das Luxushotel Palace in Gstaad angeschaut. Neben der Schilderung von teilweise doch eher peinlichen Entgleisungen der mehr als nur verwöhnten Stammkundschaft auf einmal ein unerwartetes Highlight: Der Direktor und Besitzer des Palace erzählte auf sehr authentische Weise, wie seine Mitarbeitenden ihn nach einem schweren Schicksalsschlag (er verlor innert kurzer Zeit seinen Bruder und seinen Vater) auf sehr empathische Weise gestützt hätten. Einfach so – unkompliziert, familiär, menschlich. Das geht also auch. Ich denke allerdings, dass man sich ein solches Umfeld erst erarbeiten muss. Offensichtlich hat der Hoteldirektor genau dies getan.

Newsletter 5 vom Oktober 2025

Mut zur Präsenz – und was damit genau gemeint ist

Auf meiner Website steht der Claim: «Mut zur Präsenz.» Vielleicht hast du dich schon einmal gefragt, was damit genau gemeint sein könnte und wie sich dieser Mut im Alltag, im Beruf oder im Umgang mit anderen zeigt. Hier findest du die wichtigsten Antworten – kompakt verpackt in einem EQ-Newsletter.

«Mut zur Präsenz» bedeutet zunächst einmal, dass es offensichtlich Mut braucht, um präsent zu sein. Aber warum denn? - Weil es meistens einfacher ist, sich hinter einer Nicht-Präsenz zu verstecken – zum Beispiel hinter dem Handy. Dann musst du keine Verantwortung übernehmen und lässt das Leben so jeden Tag ein bisschen an dir vorbeiziehen. Sich gegen diesen Einlullen-Lassen bewusst zu wehren, braucht Wachheit und Mut gleichzeitig. Denn es bedeutet nichts anderes, als sich stets und immer wieder von Neuem auf die Unberechenbarkeit des Moments – oder eben auf das Risiko, das sich Leben nennt – einzulassen. Ein etwas provokanter Input, geschrieben auf einer Schiefertafel am Eingang eines Seminarhotels, das ich letzthin besucht habe, fasst das gut zusammen:

«Den unscharfen Raum, der am Rand deines Handys beginnt, nennt man übrigens Leben.»

Mit diesem Gedanken ist eigentlich schon sehr Vieles gesagt. Und nun noch ein paar weiterführende Gedanken zum Begriff der Präsenz:

·   Präsenz bedeutet, anwesend zu sein
Du bist wirklich da und übernimmst aktiv Verantwortung – zum Beispiel in einem Gespräch. Du widmest dich mit voller Aufmerksamkeit der Situation, hörst gut zu, nimmst auch Details wahr, versuchst, die subtilen Stimmungen und emotionalen Schwingungen zu lesen. Du realisierst nicht nur was gesagt wird, sondern ebenfalls das, was nicht gesagt wird. Du reagierst nicht einfach irgendwie, sondern versuchst, jeweils situationsadäquat zu reagieren.

·   Präsenz heisst, sich zu zeigen
Du bringst deine Werte und Sichtweisen, deine Grundhaltung und deine Überzeugungen auf authentische Art ein, wobei du auch klare Grenzen setzen kannst, wo dies für dich wichtig ist. Du kommunizierst ehrlich und stehst zu deiner persönlichen Wahrheit, auch wenn es unbequem wird.

·   Präsenz setzt ein gewisses Mass an achtsamer Praxis voraus
Du übernimmst die Verantwortung für eine gewisse Stabilität in deinem Körper, in deinen Emotionen und in deinem Denken. Durch deine selbstreflexive Kompetenz bist du in der Lage, persönliche Muster zu erkennen und somit zu sehen, wo deine eigenen Trigger-Themen liegen und wo ein Konflikt allenfalls nicht allzu viel mit dir persönlich zu tun hat. Regenerative Routinen (Schlaf, Ernährung, bewusste Pausen) können hier ebenso dazugehören wie bestimmte Rituale zur Zentrierung im Rahmen von Stressmanagement.

·   Präsenz im Kontakt mit anderen
Du nimmst genau wahr, wer was sagt – und wer was eben nicht sagt. Dabei bleibst du offen für andere Sichtweisen und bist in der Lage, auch einmal eine Perspektive auf konstruktive Art mit anderen zu teilen, die dir vorher fremd gewesen ist. Wo dies für dich aber nicht mehr stimmt, kannst du klare und respektvolle Grenzen setzen. Du bleibst ruhig und fokussiert – selbst dann, wenn Emotionen hochkochen.

·   Präsenz im digitalen Raum
Du zeigst deine Präsenz beispielsweise durch stets klare, präzise und gleichzeitig empathische Formulierungen. Zudem verzichtest du bewusst auf ständiges Multitasking, wenn du wirklich präsent sein willst. Du schenkst anderen Zuwendung durch rasche und qualitativ ansprechende Feedbacks.

·   Präsenz als Leadership-Qualität
Du handelst stets vorbildlich und triffst auch unbequeme Entscheidungen. Als Führungsperson übernimmst du bewusst Verantwortung, wo dies zu deiner Rolle gehört. Dabei kommunizierst du transparent und lässt dein Team spüren, dass du da bist – zuverlässig, zugänglich und aufmerksam. Je schwieriger und konfliktträchtiger die Situation erscheint, desto wichtiger ist Präsenz als Leadership-Qualität.£

Das klingt alles interessant, aber auch ziemlich anstrengend, oder nicht? Hier ein paar Punkte, die du dafür als Belohnung erhältst:

·   Du bist besser in der Lage, gute Entscheidungen zu fällen, weil du aufgrund von echter Wahrnehmung handelst und nicht aufgrund von reinen Vermutungen.

·   Du geniesst eine höhere Vertrauensbasis. Denn die Menschen spüren deine Echtheit und Verlässlichkeit.

·   Dir gelingt eine effektivere Kommunikation: Denn Klarheit und Empathie reduzieren das Risiko von Missverständnissen.

·   Deine Resilienz wächst von Tag zu Tag, weil dein Fokus auch unter Druck erhalten bleibt.

Hier noch ein paar persönliche Inputs, wie du deinen Mut zur Präsenz täglich trainieren und steigern kannst:

·   Schreib ein Tagebuch und halte vor allem Lebenssituationen möglichst genau fest, von denen du denkst, dass es dir gut gelungen ist, ganz präsent zu sein.

·   5-Sekunden-Regel: Wenn du merkst, dass du abschweifst, dann hol deine Aufmerksamkeit zurück – zum Beispiel durch 5 bewusste tiefe Atemzüge.

·   Auch andere Achtsamkeitsübungen können dir helfen, deinen Fokus immer wieder auf die aktuelle Gegenwart zu richten.

·   Teile deinem sozialen Umfeld auf möglichst authentische Art und Weise mit, was für dich stimmt und wo deine Grenzen liegen. Denn es ist völlig okay, wenn für dich einmal etwas nicht okay ist.

Mut zur Präsenz ist kein starres Ideal, sondern beschreibt vielmehr eine laufende Praxis. Es geht nicht um Perfektion, sondern um bewusstes Handeln – mit Offenheit, Verantwortung und Mut. Schaffe dir täglich kleine Räume, in denen du präsent handeln kannst.

Wenn du möchtest, begleite ich dich als Coach gerne bei diesem Prozess. Ruf einfach an und wir vereinbaren ein erstes Kennenlerngespräch. Dann merkst du bald, ob die Chemie stimmt oder nicht.

Ich freue mich auf unsere erste Session und wünsche dir einen schönen Tag mit vielen präsenten Momenten.

Bob

Newsletter 4 vom September 2025

Führungskultur als Konfliktkultur – Nutze Konflikte als Motor deiner Organisation

Einführung

In jeder Organisation nimmt die Fähigkeit ihrer Mitglieder, Konflikte konstruktiv auszutragen, eine zentrale Rolle ein und bildet die Basis einer verlässlichen Vertrauenskultur. Als Führungskraft solltest du auch in diesem Punkt Vorbild sein:  Konflikte offen ansprechen, klare Regeln für den Austausch setzen und Unterschiede nutzbar machen. Die reife Konfliktkultur stärkt Vertrauen, fördert Innovation und erhöht die Leistungsfähigkeit deines Teams. Wenn du Konflikte aktiv ansprechen und konstruktiv nutzen kannst, legst du den Grundstein für nachhaltigen Erfolg.

Drei Stufen der Konfliktkultur

Stark vereinfacht lassen sich drei Stufen von Konfliktkulturen unterscheiden, wobei nur die dritte Form einer wirklich reifen und konstruktiven Konfliktkultur entspricht:

1.     Die destruktive Konfliktkultur

Auf dieser Stufe eskalieren Streitigkeiten oft über scheinbar unwichtige Themen. Konflikte werden destruktiv und verletzend ausgetragen, Beziehungen leiden, Informationen stocken und Ergebnisse verzögern sich. Als Führungskraft bist du häufig gezwungen, auf Eskalationen zu reagieren, statt konflikthafte Prozesse proaktiv zu steuern.

Dein Ziel als Führungskraft sollte hier stets darin bestehen, frühe Warnsignale zu erkennen, um aktiv eingreifen und den Fokus auf gemeinsame Lösungen, statt auf Machtspiele zu richten.

2.     Die unrealistische und unreife Harmoniekultur

In der Harmoniekultur ist man vor allem nett zueinander und versucht stets zu lächeln – selbst dann, wenn es einem gar nicht so danach zumute ist. Dies hat damit zu tun, dass man Konflikte als grundsätzlich negativ betrachtet und es gilt, solche unerfreulichen Phänomene möglichst von sich fernzuhalten. Konflikte werden vermieden, so dass inhaltliche oder auch beziehungs-mässige Auseinandersetzungen ungeklärt bleiben. Dadurch kann jedoch kein echtes Vertrauensfundament entstehen. Weil man sein Gegenüber nie kennenlernt im Konfliktfall, weiss man auch nicht, wie er oder sie sich dann verhalten würde. Anders gesagt: Man lernt sich gar nicht richtig kennen und wichtige Dinge bleiben oft unausgesprochen.

Als Führungskraft solltest du hier dahin fokussieren, Räume zu schaffen, in denen sich Teammitglieder sicher fühlen, Konflikte anzusprechen, statt sie unter den Teppich zu kehren. Erst so werden sie ermutigt, ihre eigenen Sichtweisen tatsächlich einzubringen. Nur so kann Mehrwert durch Diversität entstehen. Zudem ist es in dieser Stufe besonders wichtig und zentral für Führungskräfte, im offenen Umgang mit Konflikten als Vorbild zu dienen und den Teammitgliedern aktiv aufzuzeigen, dass es meistens noch eine bessere Option gibt als die ängstliche Konfliktvermeidung.

3.     Die reife Konfliktkultur

In einer reifen Konfliktkultur schätzt man zwar Harmonie ebenfalls, strebt sie jedoch nicht um jeden Preis an. Konflikte werden hier als natürliche Begleiter bei Entscheidungsprozessen betrachtet. Es wird ehrlich kommuniziert, respektvoll gestritten und dabei werden klare Vereinbarungen getroffen. Vertrauen entsteht dadurch, dass man «sich einander zumutet» und dabei die Erfahrung macht, dass dies so vollkommen in Ordnung ist. Es darf dann auch einmal etwas lauter werden, solange dabei niemand verletzt wird. Geschieht dies unabsichtlich trotzdem einmal, dann sind die Beteiligten aktiv darum besorgt – zum Beispiel im Rahmen eines gemeinsamen und versöhnlichen Feierabendbiers – dass man sich am nächsten Tag wieder in die Augen schaut. Meinungsverschiedenheiten und Konflikte werden in einer solchen Kultur als Voraussetzung für eine echte und verlässliche Teamkultur betrachtet.

Als Führungskraft kannst du dich hier zunächst einfach einmal glücklich schätzen und stolz sein auf dein Team! Überdies gehört es hier sicher zu deinen Aufgaben, dafür zu sorgen, dass die wesentlichen Eckpfeiler dieser Kultur auch in Zukunft so bleiben. Das heisst zum Beispiel: Immer wieder mal Vorbild sein im klaren und bewussten Ansprechen von Konflikten. Daneben kannst du geeignete Moderationstechniken einführen für Teammeetings und dafür sorgen, dass Entscheidungsprozesse stets transparent ablaufen und anschliessend kommuniziert werden. Vielleicht kannst du auch eine Art Rituale für eine konstruktive Konfliktlösung einbauen und etablieren – wie zum Beispiel klare und integrierte Feedback-Regeln oder klar definierte Diskussionsphasen in Meetings. Was hier sicher auch dazu gehört, ist die Etablierung einer reifen und starken Fehlerkultur. Fehler dürfen benannt werden, ohne dass man nach «Schuldigen» sucht. Denn im Zentrum sollte stets der dadurch mögliche Lernprozess stehen.

Fazit

Eine starke Führungskultur ist eine Konfliktkultur – in ihrer positiven, reifen Form. Hier werden Konflikte als Chance genutzt, um verlässliche Beziehungen aufzubauen und zu stärken. Nur so können langfristig nachhaltig bessere Ergebnisse erreicht werden. Als Führungsperson bist du Vorbild und zeigst, wie man respektvoll streitet, gut zuhört, am Ende klare Vereinbarungen trifft und dadurch gemeinsam vorankommt.

Welche Erfahrungen hast du schon gemacht im Umgang mit Konflikten? Und was hast du daraus gelernt? – Ich bin gespannt auf deine Rückmeldungen.

Newsletter 3 vom August 2025

Zum Umgang mit pathologischen Narzissten

Einführung

Der gestrige Bund-Artikel „It’s a personality problem: Trump’s Ärger über Keller-Sutter war grösser als bekannt“ bringt die Grundfrage im Umgang mit Donald Trump auf den Punkt: Wie geht man sinnvoll mit pathologischen Narzissten um, besonders wenn man bei ihnen etwas erreichen will? Der Text erinnert daran, dass in entsprechenden Handlungssituationen nicht in erster Linie der qualifizierte Sachverstand gefragt ist (z. B. in Form von ökonomischen und politischen Analysen), sondern vielmehr die geeignete Form des Umgangs mit einer Person, die sich stark durch übersteigertes Selbstwertgefühl und das Bedürfnis nach dauerhafter Bewunderung definiert.

Was macht einen krankhaften Narzissten aus?

Um eine Vorstellung davon zu bekommen, wie eine geeignete Umgangsform mit einem pathologischen Narzissten aussehen könnte, sollte man sich zunächst in aller Ruhe vergegenwärtigen, was denn eine solche Person für Eigenschaften mitbringt.

Hier nur ganz kurz:

·     Übertriebenes, künstliches Selbstwertgefühl: Solche Menschen halten sich für absolut einzigartig und aussergewöhnlich.

·     Grosses Bedürfnis nach Bewunderung: Sie fordern konstant Lob und Anerkennung, um ihr künstliches Selbstwertgefühl zu stützen und aufrechterhalten zu können.

·     Mangel an Empathie und Tendenz zu egozentrischem Verhalten.

·     Neigen zu Manipulation und Ausbeutung, um ihre persönlichen Ziele zu erreichen.

·      Extreme Empfindlichkeit gegenüber Kritik oder Ablehnung, weil dadurch ihr wenig stabiles Selbstwertgefühl in Frage gestellt wird.

·     In sozialen Beziehungen neigen sie in hohem Masse dazu, eine andere Person entweder zu idealisieren oder stark abzuwerten – je nachdem, ob die betreffende Person ihre eigenen narzisstischen Bedürfnisse befriedigt oder nicht.

Man muss wahrlich keine psychologische Fachperson sein, um die meisten oben beschriebenen Muster auch bei Donald Trump erkennen zu können. Trotzdem ist es leider so, dass die Fachleute – vor allem also Psychiater und Psychotherapeuten – zu dieser Frage schweigen, obwohl sie es eigentlich genau wissen. Das hat wohl zwei Gründe: Erstens gibt es so etwas wie einen fachlichen Kodex, der besagt, dass Ferndiagnosen grundsätzlich nicht statthaft sind. Zum Schutze des Klienten ist diese Haltung sicher in den meisten Fällen richtig und nachvollziehbar. Ob dies bei Donald Trump allerdings – in Anbetracht des grossen Schadens, den er jeden Tag anrichtet – auch angebracht ist, würde ich mal bezweifeln. Dazu kommt ein zweiter Grund: Mittlerweile ist Donald Trump derart mächtig, dass sich nicht mehr viele Menschen mit ihm anlegen wollen, weil sie befürchten, sonst beträchtliche Nachteile in Kauf nehmen zu müssen.

Und wie soll man nun mit solchen Menschen umgehen?

Seien wir ehrlich: Wenn man sich die typischen Eigenschaften von pathologischen Narzissten vor Augen führt, dann möchte man eigentlich lieber nichts mit solchen Menschen zu tun haben. Also am besten einen grossen Bogen machen. – Was aber, wenn das nicht geht? Was hätte unsere Bundespräsidentin Frau Keller-Sutter tun können?

Natürlich ist es immer einfacher, im nachhinein einen gescheiten Kommentar dazu abzugeben. Und ich persönlich habe sie in dem Moment, in welchem sie ihm telefoniert hat, nicht um ihre Rolle benieden. Gleichwohl lohnt es sich, in Ruhe darüber nachzudenken, ob es allenfalls einen besseren Weg gegeben hätte. So wird im oben erwähnten Zeitungsartikel etwa darauf hingewiesen, dass sich Herr Trump offensichtlich angegriffen gefühlt hat durch die Art und Weise, wie Frau Keller-Sutter ihn über relevante ökonomische Sachverhalte informierte. Ich zweifle überhaupt nicht daran, dass Frau Keller-Sutter objektiv die Wahrheit gesagt hat und dass eine gewisse Korrektur der von Herrn Trump kommunizierten Sachverhalte unter normalen Umständen mehr als angebracht gewesen wäre. Doch bei einem pathologischen Narzissten hat diese Taktik offensichtlich nicht zum erwünschten Erfolg geführt, sonst hätten wir heute nicht diese 39% Strafzoll. Aber was hätte sie anderes machen können? Vielleicht das Hauptziel des Telefonats von Beginn weg anders setzen? Also nicht den Deal ins Zentrum stellen, sondern das Hauptziel darin sehen, dass sich Herr Trump über das erhaltende Kompliment für seine schöne rote Krawatte richtig freut. Und als absolut zu vermeidenden Punkt die Berücksichtigung der Gefahr ins Zentrum stellen, dass sich Herr Trump durch irgendeine Bemerkung angegriffen fühlen könnte. Ich bin mir völlig bewusst, dass solche Punkte absurd klingen in Anbetracht der doch ziemlich wichtigen Sachgeschäfte mit weitreichenden Folgen, um die es hier geht. Aber ist nicht die Situation an sich schon völlig absurd? Also die Tatsache, dass eine psychisch kranke Person momentan die Weltgeschichte sehr stark beeinflussen kann und dies auch tut?

Zum Umgang mit den «kleinen Trumps»

Nun will ich zum Abschluss ein Thema anschneiden, zu dem die meisten von euch einen noch direkteren Bezug haben – nämlich zum Umgang mit den «kleinen Trumps» in den Teppichetagen von einigen Konzerne und öffentlichen Verwaltungen. Denn die sind dort gar nicht so selten anzutreffen. Zugegeben, meistens zeigen sie sich nicht in derart krasser Form – und sie haben auch nicht die gleiche Macht wie dies der amerikanische Präsident hat. Trotzdem können auch sie viel Schaden anrichten, wenn sie erst einmal eine entsprechend hohe hierarchische Position in einer Organisation erreicht haben. Und das Dumme an der Sache ist, dass narzisstische Menschen häufig ein sehr feines Gespür für Macht haben und dass sie oft ein besonderes Talent dazu entwickelt haben, andere Menschen in ihrem Umfeld zu blenden. Dadurch sind sie auch in der Lage, rascher als andere die Karriereleiter emporzusteigen.

Was also ist hier gefragt?

Zunächst einmal das Offensichtliche:

·       Sich nicht blenden und sich nicht einschüchtern lassen.

·       Zu seiner eigenen Meinung stehen.

·       Den Mut zur Konfrontation haben (denn Narzissten profitieren häufig auch von einer gewissen Bequemlichkeit und Konfliktscheue ihres unmittelbaren sozialen Umfeldes).

Wenn dann ein pathologischer Narzisst erst einmal ganz oben angekommen ist, dann wird es schwieriger. Mögliche Strategien können dann sein:

·       Sich der schmerzlichen Tatsache erst einmal bewusst werden, dass Einfluss, Machtzentrum und Anhängerschaft die realistischen Handlungsoptionen von vornherein limitieren.

·       Es geht dann eher darum, den Fokus auf Schutz, Realismus und Zweckmässigkeit zu legen.

·       Sich zum Beispiel die Frage stellen, was man tatsächlich erreichen will.

·       Grenzen respektieren: Verzicht auf persönliche Angriffe, Fokus auf sachliche Argumente ohne zu stark zu konfrontieren.

·       Nie belehrend wirken.

·       Selbstschutz priorisieren: Reduzierte Konfrontation in Verbindung mit dokumentierten Vereinbarungen. Dazu klare Kommunikationswege definieren.

·       Bewusstsein statt Hoffnung: Verständnis für Muster entwickeln; sich weniger auf die Erwartung von Veränderung konzentrieren.

·       Andere Optionen prüfen: Bündnisse, externe Druckmittel, institutionelle Lösungen statt Einzelverhandlungen.

Was sind eure Erfahrungen damit? Wie kann man kleine Trumps bändigen und welche Strategie sollte die Schweiz nun verfolgen, um ihre Lage etwas zu verbessern?

Mit liebem Gruss

Bob

Newsletter 2 vom Juli 2025

Wozu Ärger gut sein kann

Heute wollen wir Emotionen einmal unter der Perspektive betrachten, dass durch sie stets auch Energie und Information übertragen werden und uns die Frage stellen, wie man diese Eigenschaft von Emotionen im Alltag für sich konstruktiv nutzen kann. Dazu ein Beispiel aus meiner eigenen beruflichen Vergangenheit, das mir bis heute sehr gut im Gedächtnis geblieben ist. Es zeigt auf, wozu Ärger gut sein kann:

Ich war damals als Abteilungsleiter verantwortlich für mehrere Teams. In einem dieser Teams gab es Spannungen wegen anstehender Umstrukturierungen. Einige Teammitglieder hatten sogar Angst um ihre Stelle und reagierten daher recht empfindlich auf verschiedenste Signale, die sie rasch als hohe Gefahr interpretierten. Eines Tages erfuhr ich, dass einige Teammitglieder mir in diesem Zusammenhang vorwarfen, sie nicht richtig informiert und ihnen zu einer zentralen Frage die Wahrheit bewusst nicht gesagt hätte.

Während ich nun also mit dem Fahrrad auf dem Weg war zu einem Meeting mit besagtem Team, spürte ich einen einen ziemlich grossen Ärger in mir aufsteigen. Denn ich war überzeugt, dass diese Vorwürfe unbegründet waren. Zudem verletzte mich der von diesen Mitarbeitenden geäusserte Verdacht auch. Doch was sollte ich jetzt tun? Den Ärger einfach runterschlucken? Oder den Ärger in der Sitzung offen zeigen und damit vielleicht die Stimmung noch verschlechtern?

Ich entschied mich schliesslich für eine andere Strategie: Ich entschied mich nämlich dafür, alles in meiner Macht Stehende zu tun, um die Situation zu klären und miteinander zu schauen, was wirklich passiert war. Dass es sich dabei um eine ziemlich komplexe Angelegenheit handelte, deren Klärung wohl einigen Aufwand nach sich ziehen würde, war mir völlig bewusst. Und im Normalfall hätte ich vielleicht die Sache auch aus einer gewissen Bequemlichkeit heraus einfach auf sich beruhen lassen. Aber mein Ärger gab mir genau in diesem Moment die erforderliche Energie, um eben nicht den Weg des geringsten Widerstands zu gehen, sondern mich der Situation zu stellen – fest entschlossen, die Sache erst dann zu beenden, wenn wirklich alles restlos geklärt war. Mit diesem festen Vorsatz begann ich das Teammeeting. Und es wurde ein anstrengendes, anspruchsvolles und letztlich sehr konstruktives Meeting. Ich duldete in diesem Moment keine diffusen Erklärungen und halbherzigen Antworten, sondern wollte alles genau wissen. Ich war jeweils erst zufrieden, wenn ein Punkt restlos geklärt war. Und das brauchte viel Energie, zumal einige Teammitglieder es lieber gesehen hätten, wenn wir eben nicht zum Kern der Sache vorgestossen wären – womöglich in der Ahnung darüber, dass sich ihr Verdacht tatsächlich als unbegründet herausstellen würde. Der innere Ärger verhalf mir zu dieser notwendigen Hartnäckigkeit. Und dann – nach ungefähr einer Stunde – oh Wunder! Die Sache hatte sich geklärt. Die Befürchtungen einiger Mitarbeitenden, die Stelle zu verlieren, hatte sich in Luft aufgelöst und das Team entschuldigte sich danach bei mir wegen des sich als unberechtigt erwiesenen Vorwurfs. Damit waren wir wieder arbeitsfähig – und hatten gleichzeitig einiges zum Aufbau einer tragfähigen Vertrauenskultur getan.

Was also war geschehen?

Zunächst war eine starke Emotion – nämlich mein Ärger. Sicher war es wichtig, dass ich dieses an sich eher negative Gefühl damals nicht einfach runtergeschluckt und verdrängt habe, sondern es ernst genommen und ihm den ihm gebührenden Platz in mir drin zugewiesen habe. Das reichte aber noch nicht aus. Ich habe aus ihm auch die Information gezogen, dass dahinter ein Anliegen von mir steckt, das mir sehr wichtig war und das ich unbedingt angehen wollte. Diese Erkenntnis gewann ich erst durch die Frage, was mich denn eigentlich so ärgerlich gemacht hatte. Denn einerseits war es mir sehr wichtig, ein fairer Vorgesetzter zu sein, der seine Mitarbeitenden auch in schwierigen Zeiten stets transparent informiert. Andererseits war es mir aber ebenfalls wichtig, ein Klima des gegenseitigen Vertrauens zu schaffen und jegliche im Raum stehenden Vorwürfe oder Misstrauensvoten sogleich zu klären.

Schliesslich verhalf mir mein Ärger auch dazu, die erforderliche Kraft und Energie aufzubringen, um mein Vorhaben – die lückenlose Klärung der Situation –in die Tat umsetzen zu können. Denn es brauchte in dieser Situation wahrlich meine ganze Aufmerksamkeit und eine gesunde Portion an Energie, um durchzuhalten, bis die ganze Wahrheit auf dem Tisch lag.

Was wir daraus lernen können

Auch sogenannt «negative Emotionen» können in unserem Alltag hilfreich sein – vorausgesetzt, man wischt sie weder vorschnell unter den Tisch noch lebt man sie auf unreflektierte Weise aus.

Und was sind deine Erfahrungen mit diesem Thema? Wo hast du Emotionen schon als wertvollen Informations- und Energieträger nutzen können?

Newsletter 1 vom Juni 2025 

Empathisch sein und sich trotzdem abgrenzen können

In einer Welt, die zunehmend vernetzter und komplexer wird, gewinnt die Fähigkeit, empathisch zu sein, an Bedeutung. Empathie ermöglicht es uns, die Gefühle und Perspektiven anderer Menschen nachzuvollziehen und auf sie einzugehen. Das wissen wir alle und haben dies auch schon 100 x gehört und gelesen. Aber was taugt dieser Ratschlag im Alltag, wo wir uns ja auch behaupten oder unsere Position finden müssen? Wie können wir denn empathisch bleiben und gleichzeitig gesunde Grenzen setzen? Karl Grunick, der Begründer der «KörperIntelligenz», bietet dazu einen interessanten Ansatz: Er betont, dass Abgrenzung vor allem durch Präsenz, insbesondere emotionale Präsenz, geschieht.

Emotionale Präsenz bedeutet, im Hier und Jetzt zu sein und die eigenen Emotionen sowie die der anderen wahrzunehmen, ohne sich von ihnen überwältigen zu lassen. Dies ermöglicht es uns, empathisch zu handeln, ohne in die emotionalen Strömungen anderer Menschen einzutauchen. Es ist möglich, freundlich und verständnisvoll zu sein, während wir gleichzeitig unsere eigenen Bedürfnisse und Grenzen respektieren. Gemeint ist damit ein Zustand, den wir häufig als ein «Bei-Sich-Sein» zu beschreiben versuchen. Indem wir ganz bei uns sind, können wir auf natürliche und völlig ungestresste Art auch beim andern sein. Es ist dann überhaupt nicht anstrengend, sondern ergibt sich einfach.

Ein zentraler Punkt von Grunicks Ansatz liegt darin, dass Abgrenzung nicht mit Ablehnung oder Unfreundlichkeit gleichzusetzen ist. Vielmehr geht es darum, eine klare innere Haltung zu entwickeln, die es uns erlaubt, sowohl empathisch als auch selbstbewusst zu sein. Wenn wir uns emotional präsent zeigen, können wir auf die Anliegen anderer eingehen, ohne unsere eigene Identität und unser Wohlbefinden zu gefährden. Dadurch, dass wir selbst unseren Raum mit Präsenz füllen, setzen wir Grenzen und lassen es gar nicht zu, dass diese Grenzen von jemandem überschritten werden. Abgrenzung ist dann keine "Kampfhandlung", sondern hat seinen Ursprung einzig in einem guten und wachen Gefühl zu sich selbst. Genau damit können wir auch verhindern, dass wir uns die Probleme und Sorgen von anderen Menschen quasi aufladen und übernehmen. Das ist zwar oft gut gemeint, nützt aber letztlich niemandem, sondern schadet in der Regel beiden.

Diese Balance zwischen Empathie und Abgrenzung ist entscheidend, um gesunde zwischenmenschliche Beziehungen zu pflegen. Indem wir lernen, uns selbst treu zu bleiben und gleichzeitig Mitgefühl zu zeigen, schaffen wir Raum für echte Verbindung und Verständnis. Letztlich führt dies zu einem harmonischeren Miteinander, in dem sowohl unsere eigenen Bedürfnisse als auch die der anderen respektiert werden.

Was sind deine Erfahrungen zu diesem Thema? Wie würdest du den Zustand des "Ganz-bei-Sich-Seins" oder der emotionalen Präsenz beschreiben?